第二次教练（二）（1小时45分钟，2009年7月22日）
1，这样吧，剩下的时间不多了，我们可否把这个问题留作作业？
2，……好，今天触动挺大……我在想，我的成功，生存是什么？
a，同事真正需要什么？
b，合作的过程中，我是否真的需要他们，真的做到了激发他们（除了合理的销售奖励）？
c，股份制是否真的要，能否做到？
今天整个谈话过程让我清晰了很多，这个作业的问题让我深思
1、好，我们一起来做个总结，怎样？
2、可以。
1、今天我们谈了三个问题，我想用一个平衡轮的方式来表述：
这个圆轮有三部分，每部分分别代表一个问题：建立共同的愿景、建立量化的管理制度、合理公开的奖励机制下的公司销售业绩的提升。每部分分为10个等级，10代表满意，1代表不满意。现在你来打分。
2、打分的结果
现状 未来达到
建立共同的愿景： 3-3.5分 8分
建立量化的管理制度： 5分 8分
销售激励与绩效提升： 5分 9分
1，建立合理公开的奖励机制和公司销售业绩的提升从5分-9分，你要怎样实现？
2，
a，08年总结，善始善终
b，财务数据量化与公开化
c，财务对销售数据分析
d，奖励制度进一步合理完善
e，公司利润结构（毛利、费用支出、奖励提成、利润）公开合理
f，做好目标管理：销售要有近、中和年度目标，要有制度保障的阶段性的检查和监督。
g,将个人销售业绩转化为触手可及的视觉化目标：——比如：买个车，买个什么车……个人生活质量的实际改善
2，四大收获：
a，解决销售激励制度方面自己应该做什么、具体做什么，现在心里十分清晰具体，回去马上就做
b，意识到自己应该克服和纠正在目标管理上存在的不足，主要是近期和中期目标设置的缺乏和没有检查和监督
c，用教练技术教练和激励员工（将个人销售业绩转化为触手可及的视觉化的个人生活质量的改善）
d，我对员工的心态需要反思，是否真正信任他们，他们把我当兄弟，我是否是他们的
1，关于“公司销售的奖励分配激励制度和业绩提升”这部分是我们今天解决的重点问题，在今天谈话之前，你认为自己公司未来销售额的增长是多少，可以打几分？
2，现状我打5分，谈话之前，我认为公司销售额是可以提升的，可以达到7分
1、那现在你认为公司销售额的提升，可以达到几分
2、9.5分
1、好，今天的谈话就到这里，最后你还什么要说吗?
2，从收获上看，今天的谈话有两部分，我认为都很重要
第一是“公司销售的奖励分配激励制度和业绩提升”方面，目标和要具体实施的步骤非常清晰，让我看到了非常清楚的可操作手段，很有信心，不，马上就实施
第二是，教练最后阶段的问话方式让我感到不舒服，但是震动非常大。“他们是我的兄弟，但我是否是他们的兄弟”，我感觉到这个问题是未来我公司的核心，是公司的魂，需要深思。
本次教练技术的应用及效果的分析
本次教练我放弃了视觉化的教练技术。而是采取了“有选择的回放技术”，这一技术很接近人本主义心理咨询的手段。教练技术只关注于当事人的视觉图像思维和行为层面，心理咨询更关注心理的深层原因。我希望通过自己的教练不仅帮助我的客户关注自己的行为，还希望他们能够关注自己的心理深层的东西，并能够将两者连接在一起去看待问题的发生、发展和解决。所以，我认为自己的教练技术不同于视觉化的教练技术，既不同于现在流行的NLP教练技术、管理教练技术等等，我把自己的教练技术称之为心理教练技术。
为了说明心理教练技术与视觉化的教练技术的区别，我以此次教练过程为案例进行说明：
在本次教练的开始阶段，客户首先提出“如何把自己心中所想的东西，让下属了解，两者达成一致”这一问题。按照视觉化的教练技术接下来就会针对这一问题引导客户展开视觉化的愿景描述和体验（参照第一次教练过程），然后针对愿景的实现讨论解决方案……最后对客户解决这一问题的愿望进行量化的测量。
从“团队动力学”和“团队心理学”的角度来看，客户提出的第一个问题“如何把自己心中所想的东西，让下属了解，两者达成一致”涉及到团队心理的深层的结构，问题的解决超出了客户对团队管理的认知水平。所以，我“回避”了这个问题，而是把注意力引向了在客户能力的控制范围内、亟待解决的问题上“通过改革先有奖金分配和激励制度来提升公司的销售业绩”。通过运用“有选择的、量化的回放技术”对这一问题的讨论，客户获得了解决问题的方案（这里的量化技术是指在教练过程中采取的‘平衡轮’技术），进一步增强了在自己公司内部进行改革的信心。在此基础上，我将客户的视线引向了“问题发生”的心理原因——目前团队的心理状况。使客户采取的具体的公司改革行为与对团队心理的反思形成了有机连接，在公司制度改革不断取的成果的同时，提升客户对团队心理的认知水平，为下一步解决“建立共同愿景”的问题打下基础。从本次的教练效果来看，基本达到了这一目的。