2009年7月22日 第二次教练（1小时45分钟，范欣记录整理）
教练（1）：陈颜
当事人（2）：老宋
1、上次教练之后，自己觉得怎样，留的作业作了吗？
2、制定出了本星期的工作计划，都是针对公司改革的，首先是和一些骨干员工就公司的现状和未来作交流，还有是要对以前工作做数据统计和整理，这是量化管理的前提，现在每天都得按计划做。
1、完成de怎样？
2、基本上100%，除了昨天有一条没做，原因是员工临时外出了。
1，看来很不错。那么，今天我们在一起谈点儿什么？
2，这几天在想，自己能否经受住改革过程中的不舒服；还有下步要组成公司的管理团队，要3-4个人，感觉扶起一个人是不行的，要3-4个人
1，公司量化的管理开始了？
2，还没有大动，7月30号以前解决销售奖金分配的问题，目前主要解决以前的问题。本来给销售设计的目标是有挑战的，08年完成不到80%。
接下来想解决的问题是如何建设团队，如何形成凝聚力？
2，这几天心里比较乱。如何把自己心中所想的东西，让下属了解，两者达成一致，现在公司的状态是大家都在“等”（最大的心病），我的愿景很好，但怎么和同事们结合在一起，变为动力去做，而不是“空中楼阁”。
1，你对公司的愿景、期待，如何让员工了解？
2，对，让他们了解我的，我也了解他们的。大家现在都在等，是否是因为“去年销售额未完成”，原定的“销售额”是1200万，只做了900万，至今没有总结，对大家没有交代，可能让大家对未来感到不明确
2，另外我曾设想，将来有空闲要去做“康宝莱”，可能给了大家不好的影响，大家觉得头儿要去做别的，不关心公司了，那我们是否还有必要努力？
所以正常的运营还在，再发挥，只是自己不满意
1，2008销售是…
2，08年3月-09年2月底是一个财政年，规定1200万，完成了900万，感觉上可能的原因是：
a，受经济危机影响（仅仅是可能，具体不清楚，因为今年的销售很好，完全没有受到影响）
b，员工的个人能力没有完全发挥出来
1，员工怎么看？
2，没有做具体的沟通
2，应该沟通，但没有做，我当时也受到了经济危机的影响，不知未来会怎么样，3月-6月每月在100万以上（比去年好），所以现在感觉主要还是员工的个人能力没有完全发挥出来
1，所以，现在想对公司做全面的整顿？
2，公司各方面运作要制度化：采购、销售要有量化的指标，财务细则明晰。激励措施方面要合理。
1，08年业务完成不好，尽管还没有量化的数据分析，但是看来你作为公司的负责人还是做了些分析？
2，–分析了自己
–分析公司制度
本来想在薪金、激励方面做工作，激励大家，但执行的不好。财政年度结束时，也没有给大家交代。
员工的收入：基本工资 + 提成（毛利减去费用）*20%
但是，每月的个人销售额变化很大，比如：一个人第一个月可能挣到1万2，第二个月就可能才拿100元多奖金，落差太大
2，我担心对员工有打击，把员工的收入拆分了，按月平均发放，比如，第一个月4000，第二个月3000
1、现在怎么看自己当初的做法？
2，感觉可能弊大于利，大家没有了积极性
1，制定的初衷是为了激励大家的？
2，对
1，大家怎么看？
2，没有跟大家沟通
2，6月毛利18万，奖金加费用10万，净利润7万
1，我觉得各方面设置分配比较合理，你怎么看？
2，但大家没有主动性
1，为什么？
2，公司的收入和分配结构没有公开，现在开始沟通了，昨天是和罗丹谈，今天是姚亮
1、这应该是上教练留的作业内容吧？
2，是的。98年-2001年，公司由4个人入股，01年分开了，01年——今天，我始终是一个人管理公司，跟着我的员工最长有7-8年，短的也3-4年，中间走了3、4个。嫁人、娶妻、生子的，年纪在增长，去年在想过能否实现股份制。我觉得资金入股为最可行的，有人提出“创意”“想法”入股
1，股份是资金入股，你也是拿工资
2，对，除了股份提成，我也是拿工资+奖金，主要是我的销售额和管理薪酬
1，在公司销售的激励方面你提出了几条：奖金，入股，制度，也总结了可能存在的问题：没沟通，对于销售的状况的了解，自己只是一种感觉，没有具体的量化的分析。
2，一直没有做过，07年做过一个分析，每个人的销售，分析，成本，各项产品销售比例的分析，我自己做的，08年没有做。这个星期一，跟财务说了，要一些数据，3-6月的数据构成，但感觉不够，都是定性不定量的分析，特别是销售人员没有跟他们分析过。
1，你是否心里有点没底，在沟通方面
2，嗯
1，你08年怎么订的计划？
2，根据2007年，900万加上一些增长
1，你是否有具体的手段来制定计划，20%-30%增长怎么订出来的？
2，我凭经验觉得销售人员至少还有20%-30%的潜力，根据2007年900万的销售额，我就订出了08年1200万的指标。
1、只是提出年销售额度，然后呢，为了实现这个指标，每天每月都作了什么，是否让员工的每天的工作都与实现这个目标紧密结合？
2、我只是订了远期的目标，没有分析过每个月要怎么干，没有近期，中期目标，没有检查和督催，就是顺其自然
1，现在有三个问题：–如何与公司员工一起建立一个美好的愿景
–公司管理量化与制度化
–公司业绩（产品销售）提升
三方面都需要很多具体工作要做，看来你已经在销售目标的管理上开始了一些工作？
2，我想统计2008年的每个人具体的数据，把数据公开化，给08年画个句号，给大家一个交代（7月或8月底以前），给大家明细基本的奖励细则，这对我是个巨大的挑战，有可能在1-2个月后实现。股份制的事情在年底前定出制度的细则，09年以稳定为主，为明年做改动，先给大家打个预防针，不要想混日子。
新措施：每个月，实现真实情况的反映，针对每个人。
从别的公司学习来的，所有其他人给人打分，要有竞争，只进不出，就是死水。
1，引用责任机制，每一个人要看是否做得好，还有竞争机制
2，对，每个人由大家给出评价
1， 08年员工销售上出现了巨大的月收入差额，你采取了平均发放的办法，当时你是怎么想的？现在，你提出了“要有竞争，只进不出，就是死水”，你过去和现在在心态上有了什么变化？
2，当时怕人走，求稳
1，你以前怕人走，现在引入竞争，不怕人走，你是否自信了？如果是，你怎么获得的？
2，怎么说呀？（在思考）
1、你期待公司有变化是否是因为你更自信了？这种自信如何来的？
2、–同事给了我一些自信，危机的时候，大家仍然积极向上，都很支持我，很看好公司和我。
–这几年虽然出现过波动，但销售额在增长，很稳定。原来担心经济危机会影响我们的销售，从今年上半年的销售业绩来看，我们的销售额与往年一样，甚至还要好，我们的产品仍然有较大市场上升空间。
–从创业到现在自己很努力，基本都取得了成功，很相信自己。
同事走了，天不会塌下来，自己的短板可以弥补，自己的抗压，觉醒能力有提高，自己对自己更加肯定，同事对我的也认可，十几年的公司运营给了我信心。现在的公司不是失败的，是成功的。有瑕疵的，是我自己的缺点造成的，但我觉得自己可以改，可以提升，年龄不是问题
1，你自己对自己有积极的肯定，你基本上是成功的，你多年的同事也给了你肯定，你也很认可自己的团队，是这样吗？
2，上星期和我的司机聊天，给了我信心，男的女的（员工）都很棒。我对大家的善良，没有苛求，可以包容，创造了较和谐的环境，在他们有难时，我给予了帮助，我的真诚打动了大家，不小看每一个人，善待每一个人，我传递的信息是积极的，没有负面的
1，你有勇气和智慧面对挑战，你善待自己的团队
2、是的。
1，那你是否也认为，你的员工也想成为你这样的人？是否勇于面对挑战？
2，有，他们跟我一样
1，那你你为什么刚才会说“大家都在等”？08年为什么只做到80%，为什么大家等你发号施令？
2，我的目标太大，我没有注重细节，每个月，每个季度目标，奖励没有落实到细节，大家等了几个月，遥遥无期，干劲保持不佳，下去了
1，在每天具体工作上，你的团队的状态是怎样的？
2，在具体工作上团队拧不成一根绳
1，为什么到了具体事情的时候，那些积极的东西在团队中看不到？
2、……
1，你真的信任你的团队吗？为什么大家的约定你不去执行（08年不能给员工按月发放当月实际的销售提成）？你为什么担心他们承受不住“落差”？你是他们的兄弟还是他们的家长？
2，是的，我担心他们承受不住“落差”，是好心。
1，为什么担心他们承受不住“落差”却还要引入竞争、淘汰和股份制？在不能承受“落差”的团队中引入这些会产生怎样的结果？
2、只要奖励合理，在我的公司中引入竞争、淘汰和股份制，我认为只会有好的效果。
1，我赞同。所以我们需要知道每个人在社会上生存依靠的最基本的是什么。
2，依靠自己
1，依靠自己就是发掘自己的潜能，对吗？
2、是的。
1、怎样做到这一点？一个人活着真正需要的是什么？
2，被认同
1，怎么解释“认同”？
2，成功才被认同
1，成功是什么？
2，被周围人所接纳
1，你是一个积极向上，很有责任感的人，这些你是怎么得来的？你是否觉得你的兄弟（宋在谈话中一直用“兄弟”来称呼自己的员工）也同样需要责任感、积极向上？如果你认为他们也需要，怎样像你一样去得到？
2、……
1、你把员工看作是自己的兄弟，那你是他们的兄弟吗？
2、……
1、什么才是支撑一个人生存最基本的东西？
2、……
1、他们怎样获得这些，和你一样在家庭和工作中自立、自信和积极向上？
1，你真的是在“善”待他们吗？
2、……